por wsterlin Jue Jun 20, 2013 11:11 pmLas plantas de producción que implementan la nivelación de producción a través de la técnica de heijunka entienden perfectamente que manteniendo un paso firme y constante es mucho mas ventajoso que el acelerar para pararse mas adelante (por falta de materiales a tiempo). Entiendan el famoso proverbio "lento y constante gana la carrera" (en inglés: slow and steady wins the race).
Heijunka, uno de los 4 puntos cardinales (heijunka, mieruka, jidoka, shojinka) como los llamamos en Quantum TC para explicar el concepto de valor agregado únicamente a través de la transformación, nace de una necesidad. En la planta de ensamblaje final de vehículos Toyota en Honsha, la primera parte del mes siempre se acumulaban unidades de guía, suspensión, transmisión, motores etc. mientras que el ensamblaje tenía problema a entregar de acuerdo a la demanda. Y al final de mes o por lo menos en la segunda parte del mes las líneas de ensamblaje final de los vehículos empezaban "con mucha hambre" a retirar (halar) partes de todo tipos, y eventualmente el inventario de cola de subensamblaje desaparecía para iniciar un nuevo ciclo similar el mes entrante. Esto se sitúa en los años 1950. Esta situación esta claramente narrada en el libro The Birth Of Lean (el nacimiento de lean)
Pero los pioneros de lean entendían que "lento y constante gana la carrera" y sabían que había que cambiar el modelo de producción. Sabían que había que terminar con la fatal combinación de variación de volumen y modelos provocando innumerables cambios de seteo, pérdidas de tiempo y de control del inventario, retrasos grandes y graves de entrega, y obviamente disparo de costos. Nació en estos momentos el doble concepto de heijunka y call kanban como si fueron hermanos gemelos. Como el ensamblaje de vehículos no estaba en la misma planta que las unidades de guía, transmisión, suspensión y motores, pues ellos usaron una tecnología, en dichos años, de punta, conocida como Interwriter y que sería mucho después la máquina de fax, para enviar su señal de producción (tarjeta kanban de producción) y las plantas de subensamblaje trabajarían de acuerdo a la secuencia de los facsímiles, es decir en técnica heijunka.
De una necesidad de mantener flujo continuo y costo controlado ya que la situación económica después de la Segunda Guerra Mundial no era la mejor para Toyota, los ingenieros y Ohno tuvieron la cultura de la mejora continúa, kaizen, hacia el Shibumi, perfección sin esfuerzo. Y la mejora realmente consistía en no estructurar la producción acorde a la fluctuación de la demanda del cliente que es lo que tradicionalmente gobierna la programación de la producción, pero en calcular un promedio de órdenes dentro de un plazo fijo, por ejemplo de una semana hasta un mes o más, y fabricar proporcionalmente el mismo monto y mezcla de productos DIARIO, nivelando así la producción. Este plazo fijo también se denomina como ciclo repetitivo. Mientras más pequeño el ciclo repetitivo más rotación tiene el heijunka pero de igual forma más flexibilidad requiere el proceso y más robusto es la implantación de lean. Sin embargo el funcionamiento en paralelo de heijunka y call kanban pone una limitación lógica en el plazo del ciclo repetitivo ya que corto ciclo implica corto tiempo de reposición y gran tráfico de facsímiles del call kanban. De allí la importancia de buscar un equilibrio entre ciclo repetitivo y el flujo de la logística del call kanban.
Heijunka, uno de los 4 puntos cardinales (heijunka, mieruka, jidoka, shojinka) como los llamamos en Quantum TC para explicar el concepto de valor agregado únicamente a través de la transformación, nace de una necesidad. En la planta de ensamblaje final de vehículos Toyota en Honsha, la primera parte del mes siempre se acumulaban unidades de guía, suspensión, transmisión, motores etc. mientras que el ensamblaje tenía problema a entregar de acuerdo a la demanda. Y al final de mes o por lo menos en la segunda parte del mes las líneas de ensamblaje final de los vehículos empezaban "con mucha hambre" a retirar (halar) partes de todo tipos, y eventualmente el inventario de cola de subensamblaje desaparecía para iniciar un nuevo ciclo similar el mes entrante. Esto se sitúa en los años 1950. Esta situación esta claramente narrada en el libro The Birth Of Lean (el nacimiento de lean)
Pero los pioneros de lean entendían que "lento y constante gana la carrera" y sabían que había que cambiar el modelo de producción. Sabían que había que terminar con la fatal combinación de variación de volumen y modelos provocando innumerables cambios de seteo, pérdidas de tiempo y de control del inventario, retrasos grandes y graves de entrega, y obviamente disparo de costos. Nació en estos momentos el doble concepto de heijunka y call kanban como si fueron hermanos gemelos. Como el ensamblaje de vehículos no estaba en la misma planta que las unidades de guía, transmisión, suspensión y motores, pues ellos usaron una tecnología, en dichos años, de punta, conocida como Interwriter y que sería mucho después la máquina de fax, para enviar su señal de producción (tarjeta kanban de producción) y las plantas de subensamblaje trabajarían de acuerdo a la secuencia de los facsímiles, es decir en técnica heijunka.
De una necesidad de mantener flujo continuo y costo controlado ya que la situación económica después de la Segunda Guerra Mundial no era la mejor para Toyota, los ingenieros y Ohno tuvieron la cultura de la mejora continúa, kaizen, hacia el Shibumi, perfección sin esfuerzo. Y la mejora realmente consistía en no estructurar la producción acorde a la fluctuación de la demanda del cliente que es lo que tradicionalmente gobierna la programación de la producción, pero en calcular un promedio de órdenes dentro de un plazo fijo, por ejemplo de una semana hasta un mes o más, y fabricar proporcionalmente el mismo monto y mezcla de productos DIARIO, nivelando así la producción. Este plazo fijo también se denomina como ciclo repetitivo. Mientras más pequeño el ciclo repetitivo más rotación tiene el heijunka pero de igual forma más flexibilidad requiere el proceso y más robusto es la implantación de lean. Sin embargo el funcionamiento en paralelo de heijunka y call kanban pone una limitación lógica en el plazo del ciclo repetitivo ya que corto ciclo implica corto tiempo de reposición y gran tráfico de facsímiles del call kanban. De allí la importancia de buscar un equilibrio entre ciclo repetitivo y el flujo de la logística del call kanban.
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