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TPS vs. LEAN MANUFACTURING

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TPS vs. LEAN MANUFACTURING

Mensaje  JOHANNA DE JESUS el Miér Mayo 21, 2014 4:25 pm

DIFERENCIAS ENTRE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) Y LEAN MANUFACTURING


¿Hay alguna diferencia entre el Lean y el Sistema de Producción Toyota (TPS)? Esta es una pregunta que se repite muy seguido. La respuesta corta es sí, pero, cuando se mira más profundo, es un problema del empaque, así como de la sustancia. Antes de enunciar las diferencias entre estos dos sistemas, vamos a empezar identificando cada uno.

Toyota Production System nace por Taiichi Ohno el cual desarrolló una filosofía basada en una serie de herramientas que se aplican en el proceso de manufactura tales como Kanban, 5S, Poka Joke, etc. El TPS le permitió a Toyota lograr una evolución increíble desde los años 50 hasta la actualidad convirtiéndose en un tema de estudio para muchas personas tratando de descifrar el secreto de su éxito, debido a que aún esta empresa se mantiene en el top de las ensambladoras.
El Just in Time (JIT) nace en su búsqueda por reducir inventarios crea esta filosofía cuyo principio es tener lo necesario en el momento justo y en la cantidad requerida. Existe una evolución del JIT llamada JIT II, ya que el JIT I era muy inflexible y perjudicaba a los proveedores.

Ahora bien, los principios del JIT y el TPS fueron occidentalizados por Jim Womack bajo el nombre de Lean Manufacturing, se basa en una manufactura esbelta libre de desperdicios, define siete categorías para poder identificarlos y para erradicar cada desperdicio puedes aplicar una o varias herramientas del TPS, desarrolló unas nuevas herramientas como el Value Stream Map, Los indicadores LEAN: FTT, DTD, BTS, etc.

En síntesis, LEAN manufacturing condensa ambas filosofías, es más flexible y mucho más fácil de aplicar, te da la receta para identificar los desperdicios en tu planta y cómo debes eliminarlos basado en un mejoramiento continuo de procesos.
'Lean' no existiría si no hubiera nacido mucho antes el TPS. Por tanto, todo lo que estamos hablando en las clases y aquí en el foro, nos ha venido dado por lo que Toyota en su organización interna viene trabajando desde hace muchos años, y que vió la luz pública a raíz de la crisis del petróleo de los 70, de la mano de una gran consultora americana.
También es cierto que la habilidad divulgadora del concepto 'lean' de Womack y Jones, es digna de elogio, porque lo ha popularizado de manera global.

El TPS tiene un enunciado de partida muy sencillo: vamos a intentar conseguir el máximo beneficio, a través de la eliminación sistemática del despilfarro ('muda'), y sus otras vertientes ('mura' y 'muri', irregularidad y sobrecarga, en el trabajo).

Si miramos el gráfico que ilustra el 'post' bibliográfico, veremos la famosa casa de Toyota, con los pilares, que a su vez se sustentan en otras dos herramientas, como la del 'kaizen, como son el 'heijunka' (nivelación de la producción) y el trabajo estándar, con el objetivo de dotar de máxima estabilidad al entorno de trabajo.

Para acabar, se han integrado los cinco principios del 'lean thinking' en el gráfico, para observar cómo se relacionan con ellos. De los cinco, cuatro de ellos son lecciones extraídas directamente del TPS, y un quinto, identificar el flujo de valor, a través de la herramienta 'VSM', es producto de un ex-directivo de Toyota, como lo fue John Shook, por tanto también con 'adn' Toyota.



Una vez aclarado ambos conceptos, podemos concluir que estos sistemas se diferencian de la siguiente manera:

TPS:
• Persigue el desarrollo humano
• Es eficiencia verdadera
• Es total eficiencia
• Incrementa la eficiencia atraes de Kaizen
• Está basado en humanos
• Está enfocado en el taller
• Es factible y empírico
• Es a largo plazo
• Es una manera

LEAN:
• Persigue el corte de costos
• Puede ser aparentemente eficiente
• Puede ser individualmente eficiente
• Puede ser forzado a trabajar
• Puede ser basado técnicamente
• Puede estar lejos del taller
• Puede ser subjetivo y teórico
• Puede ser a corto plazo
• Puede ser un programa

Lean Manufacturing, es un filosofía, que como tal no debe de ser tratada como una herramienta, siempre tenemos que tener muy claro que el principal activo de cualquier organización es la gente que pertenece a ella (se menciona pertenece y no trabaja, ya que se crea un sentido de pertenencia), como una cultura que vive en cada uno de los miembros de la organización así como también en la congruencia de los directivos. La mejora continua de una organización está en la gente y no en las estrategias que se implementen, de ellos es de donde nacen las grandes ideas que nos ayudarán a mejorar todos nuestros procesos y caminar por el camino de la eliminación de las actividades que no agregan valor.

Fuentes:
http://www.ydatum.com/spanish/about_tps/tps_vs_lean.asp
http://world-class-manufacturing.com/es/lean.html
http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=353
Manufactura esbelta (lean manufacturing). Principales herramientas.  Por Francisco Gonzalez Correa. Revista Panorama Administrativo Año 1 No. 2 enero-junio 2007


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miércoles, 21 de mayo de 2014, 13:24:24

JOHANNA DE JESUS

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