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Impacto de Lean Manufacturing sobre la Macroeconomía Mundial y el IDH

Mensaje  Milidania Santana el Jue Jul 03, 2014 11:49 pm

A continuación presentamos informaciones de interés relacionadas con los siguientes tópicos:

• Impacto de Lean Manufacturing sobre la Macroeconomía Mundial.
• EL IDH En República Dominicana.
• EL IDH En Latinoamérica.
• Evolución Lean y su influencia en el resto del Mundo.
• Oportunidad Lean para México.

Impacto de Lean Manufacturing sobre la Macroeconomía Mundial

Antes de la segunda guerra mundial, se desató una crisis económica global que ocasiono el derrumbamiento de las economías mundiales, incluyendo la de Estados Unidos, produciendo lo que se llamó la “Gran Depresión”. En ese momento la gran mayoría de los economistas reconocieron su fracaso al no poder explicar las razones del desempleo y de las continuas crisis económicas que afectaron a todos los países.

El concepto básico era, que una demanda agregada insuficiente era la causa del desempleo. Esa era una idea nueva y que contradeciría las opiniones oficiales. Las teorías económicas oficiales estaban entonces basadas en el concepto de que debería haber un equilibrio  entre la oferta y la demanda.

Estando en una etapa de recesión mundial sin precedentes  que causaba cientos de miles de desempleados diariamente en el mundo, los gobiernos debían promover la intervención estatal  en la vida económica, con el propósito  de lograr el pleno empleo. El costo era el endeudamiento, que convirtió a algunos países tradicionalmente acreedores, en deudores.


Para 1937, con el inicio de la segunda guerra mundial se alteró de manera determinante  la marcha de la economía mundial. Los países beligrantes hubieron de adaptar su sistema productivo y recursos al uso militar. Por tanto, la industria pesada sustituyó en importancia a la industria de bienes de consumo masivo. La industria siderúrgica adquirió gran relieve, al ser imprescindible en la producción de acero y la fabricación de carros de combate, piezas de artillería, aviones, así como de todo tipo de vehículos. Otro tanto sucedió con la industria química, esencial para la producción de explosivos.

Los gobiernos centralizaron y controlaron férreamente el sistema productivo. Las necesidades de mano de obra fueron paliadas por la incorporación masiva de mujeres, ancianos y niños al sistema productivo. Las jornadas laborales eran extenuantes, viéndose incentivadas las horas extraordinarias trabajadas durante los días de descanso y en periodos nocturnos.

En Alemania las rápidas conquistas alcanzadas durante la primera fase de la guerra, posibilitaron el desarrollo de una economía sustentada  en la explotación de recursos materiales y humanos de los países ocupados. Sin embargo, a partir de 1942, tras el descalabro sufrido en Rusia y la pérdida del control de vastos territorios, el régimen nazi se vio obligado a compensar  la falta de recursos recurriendo a la fabricación de componentes artificiales, como por ejemplo el combustible, pues los carros de combate y demás vehículos padecieron una gran escasez de gasolina.

Los aliados, que contaban con una mayor extensión y variedad territorial, no padecieron las mismas dificultades que Alemania y Japón. El enorme potencial industrial y de materias primas controlado por el Imperio Británico, les otorgo una gran ventaja logística.

La Unión Soviética, inmersa en una economía profundamente planificada, no encontró especial dificultad en adaptarse a la economía de guerra. Destacable fue el esfuerzo llevado a cabo por los rusos, que lograron salvar su sistema productivo, sustrayéndolo al alcance del ejército alemán, mediante el traslado de fábricas completas al este de los Montes Urales, desde donde siguieron suministrando armas y pertrechos al Ejército Rojo.

Al finalizar la segunda guerra mundial para 1945, los beligerantes debieron refundar sus industrias, que estaban destruidas. Sin embargo, la situación no ayudaba por el endeudamiento y la falta de exportaciones que producían la falta de capital en las economías europeas. Europa había pasado de ser acreedora a deudora de América. La competencia de Estados Unidos y Japón desestabilizaba el nuevo comercio mundial.

La crisis afecto sobre todo a la minería y la industria del carbón, que fue suplantado por la energía petrolera y eléctrica. Los países más afectados fueron Francia, Bélgica, Rusia y los Balcanes, estos últimos eran territorios donde se habían desarrollado las batallas.

Las nuevas corrientes industriales que se impusieron entonces fueron las propuestas por dos industriales norteamericanos: el Taylorismo por Frederick Taylor basado en la organización de las tareas y el estudio de los tiempos de producción, y el Fordismo por Henry Ford que propuso el montaje de líneas de producción con cintas transportadoras por donde se pasaban las piezas mecánicas de una operación a otra, lo que agilizaba la labor de los obreros. Estas dos teorías produjeron el resurgimiento de la producción en masa.

Por otro lado, en Japón Eiiji Toyoda había observado que antes de la segunda guerra mundial, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense, por lo que después de la guerra decidió visitar Estados Unidos para presenciar de cerca los principales modelos de productividad y reducción de desperdicios de Taylor y de Ford. Toyoda se percató de que la producción en grandes volúmenes no daba flexibilidad a la variación de productos y el nivel de desperdicios no era tan mínimo como se creía.

Eiiji Toyoda se inspiró en los supermercados estadounidenses para encontrar la forma de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias del proceso. Después, Eiiji Toyoda le comento a Taiichi Ohno todo lo que había visto y éste se dedicó a desarrollar un nuevo enfoque de producción, ya que conocía las debilidades de la producción en masa y sabia que la producción artesanal no convenía cuando se quería producir altos volúmenes. Como resultado de muchos años de labor, surge el “Sistema de Producción Toyota”.

Mientras este sistema se fue desarrollando, estaba siendo pasado por alto por las demás empresas japonesas. Después de la crisis del petróleo de 1973, la economía de Japón se vio afectada, sin embargo Toyota logro sobrevivir a las condiciones problemáticas con éxito, sobresaliendo entre las demás empresas. Este hecho fue lo que inspiro a las demás empresas a implementar el sistema de producción.

De manera que el nuevo sistema de producción, empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo. El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos del cliente.

Hoy las empresas occidentales que compiten a nivel de clase mundial han adoptado, en todo o en parte, los sistemas de gestión japoneses. Desde Xerox, pasando por Ford Motors, GM, Texas Instruments, Harley Davidson, y Motorola no sólo han aceptado el reto, sino que empezaron a adoptar lo que en occidente ha pasado a denominarse “Lean Manufacturing” o sistema de producción esbelta.

El IDH En República Dominicana

El enfoque de desarrollo humano coloca a las personas en el centro del desarrollo. Es un concepto multidimensional que combina elementos sociales, económicos, de sostenibilidad y gobernabilidad. Como forma de sintetizar esta nueva forma de medir la riqueza de las naciones, el PNUD definió el Índice de Desarrollo Humano (IDH), que se ha convertido en la medida alternativa para medir el bienestar de los países. A través de los años la metodología del IDH ha sufrido transformaciones y se ha incorporado otros indicadores que complementan el análisis, siendo los más recientes el Índice de Desarrollo Humano ajustado por Desigualdad, el Índice de Desigualdad de Género y el Índice de Pobreza Multidimensional.

En la República Dominicana los esfuerzos de medir el IDH a nivel nacional se iniciaron en el 2005, cuando se hizo una primera medición del índice a nivel regional. Posteriormente, en el 2008 se introdujo un nuevo índice para medir el nivel de empoderamiento de las personas a nivel territorial.

En esta oportunidad, se presenta el Índice de Desarrollo Humano a nivel provincial (IDHp), indicador que pretende dar una mirada a la situación de las capacidades, oportunidades y logros que tienen las personas al interior de las demarcaciones geográficas del país, considerando las tres dimensiones que sintetiza el IDH (vida larga y saludable, educación y nivel de vida digno), con el propósito de iniciar la conformación de una base de datos nacional que apoye la planificación del desarrollo a nivel territorial y al mismo tiempo sea un instrumento para evaluar el impacto de las políticas públicas. Cabe resaltar que aunque el IDHp considera únicamente las dimensiones básicas de desarrollo humano, el Paradigma de Desarrollo Humano es mucho más amplio, integrador y sistémico, de lo que puede resumirse en un índice compuesto como el que presentamos en este documento.

En 2012 el índice de desarrollo humano (IDH) en República Dominicana fue 0,702 puntos, lo que supone una mejora respecto a 2011, en el que se situó en 0,700. Si ordenamos los países en función de su Índice de desarrollo humano, República Dominicana se encuentra en el puesto 90 del ranking de desarrollo humano (IDH). Si miramos la evolución del IDH en República Dominicana, un poco más a largo plazo, vemos que comparando el dato actual con el del año 2000, en el que el IDH fue de 0,641, éste ha experimentado una evolución positiva.

El IDH En Latinoamérica


En términos de desarrollo socioeconómico, América Latina y el Caribe es la región más desigual del planeta. Brasil, el mayor PBI de la región -un 35% del PBI regional- presentaba para el año 2004 un PBI per cápita alto en relación con el promedio regional (PPP U$S 8.195), aunque superado por Argentina (PPP U$S 13.298), Chile (PPP U$S 10.874), México (PPP U$S 9.803), Costa Rica (PPP U$S 9.481) y Uruguay (PPP U$S 9.421). A su vez, este grupo de países es el que presenta los mejores Índices de Desarrollo Humano (IDH) de América Latina, todos por arriba de 0.800. Dentro de ellos, México es uno de los que ha presentado mayores logros en Lean Manufacturing.

En el extremo opuesto se halla un grupo de países con un IDH menor a 0.700 -con el caso extremo de Haití con 0.482- y con PBI per cápita menores a los PPP  US$ 4.000. Estos son Haití (PPP U$S 1.892), Bolivia (PPP U$S 2.720), Honduras (PPP U$S 2.876) y Nicaragua (PPP U$S 3.634. Evidentemente, las realidades, así como las posibilidades de llevar adelante políticas productivas y de desarrollo, son diametralmente opuestas en ambos grupos.

Por otra parte, el margen de maniobra de la acción de gobierno se encuentra fuertemente determinado por su capacidad de financiamiento. En este sentido, se torna relevante observar la masa de recursos con que cuenta cada gobierno para llevar adelante las decisiones políticas que se tomen. Solamente cuatro países cuentan con más del 30% del PBI para financiar el gasto público. Estos son Argentina, Brasil, Uruguay y Venezuela. En el resto de los países los recursos públicos se encuentran entre el 25% y el 10% del PBI.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales de México y Latinoamérica, empresas, organismos, instituciones y naciones de implantar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua. Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, de todas aquellas herramientas de producción existentes hoy en día, según los requerimientos propios de la organización, como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Six Sigma, Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke), Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.

Evolución Lean y su influencia en el resto del Mundo

Aun en nuestros días existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos-principios en los cuales se basa la Manufactura Esbelta. Sin lugar a dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de producción en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utilizó operarios poco calificados en operaciones pequeñas y estableció el flujo (uno de los conceptos básicos de la Manufactura Esbelta, el flujo del proceso). En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotriz, el Modelo T- mostró la optimización de un modelo y abatió mucho los costos con sus sistemas de producción, sin embargo, Ford se resistió a cambiar el modelo.

En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas (de propósitos especiales y no generales), herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espacios de planta sin una utilización productiva, cambios de diseño costosos. Sin embargo, Estados Unidos se conserva en ese esquema hasta la segunda guerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.

Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japón con pocos recursos, pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad, Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empezó a visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, etc., pero fueron optimizando sus sistemas de producción.

En esas épocas Estados Unidos abrió sus fronteras y se concentró en el mercado mundial, por lo cual fue hasta finales de los año 1980’s que se da cuenta que Japón le estaba quitando el mercado en la industria automotriz y surge el interés estadounidense por saber qué había hecho Japón que finalmente lo estaba haciendo mejor que ellos, pues hasta ese época Estados Unidos continuaba con sus mismos métodos de producción y sistemas. La industria automotriz norteamericana no modificó sus métodos de producción, de administrar inventarios, de cambiar herramentales rápidos para tener pequeños lotes.

Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años 80’s que estaban haciendo los japoneses y qué no estaban haciendo ellos razón por la cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz entonces el Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes mandaron a Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz japonesa.

De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo, con el cual se originó toda la historia de la Manufactura Esbelta. Con esta obra occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).

A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la europea haciendo uso, primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de Manufactura Esbelta es aplicar los principios de Toyota, es saber cómo lo está haciendo Toyota (que está teniendo tanto éxito) para después replicarlo en otras industrias.
La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

Al conocer el Sistema de Producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del Sistema de Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan, los hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés automotriz de la posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas William Edwards Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.

Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.

Oportunidad Lean para México

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza.

A ello obedece que para hacer frente al dinamismo de los mercados mundiales y cumplir los requerimientos de sus clientes, grandes y medianas empresas instaladas en México y Latinoamérica en los últimos cinco años han implementado métodos, filosofías y/o técnicas de mejora en sus procesos de manufactura y operaciones en general, muchas empujadas por sus corporativos internacionales, obteniendo grandes beneficios en la mejora de calidad, productividad, reducción de costos y en su competitividad. Sin embargo, en su generalidad las empresas mexicanas y latinoamericanas no han transformado sus culturas corporativas, sus sistemas de gestión general para reducir los efectos de la falta de competitividad que vive nuestra región, mejorar la productividad y calidad de productos y servicios que se desarrollan en nuestros mercados, así como reducir los altos costos operativos e ineficiencias que le pegan grandemente a nuestra competitividad.

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.

Equipo de Trabajo:
Sistemas Esbeltos para Procesos de Manufactura – S.01
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Milidania Santana

07.03.2014

Milidania Santana

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