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Cuando la creencia falla ..

Mensaje  wsterlin el Miér Mar 16, 2011 5:26 pm

Cuando la creencia falla...

En la universidad nos enseña en la materia de finanzas, o también administración de negocios, que un indicador de decisión sobre el desembolso en capital es el ROI,  return on investment o retorno sobre la inversión. Nos formamos con el concepto de que si el ROI es largo mejor evitamos la inversión, donde "largo" es una variable que depende del monto de la inversión y de las creencias, políticas, costumbres, etc, es decir de la cultura organizacional. Este concepto es lamentable porque nos condiciona en contra de Lean, y si somos el gerente con el poder de decisión pues la iniciativa lean si incluye una inversión de capital acaba de morir en su cuna de infante. 

En Japón, y dudo que el desastre combinado de terremoto, tsunami, y radioactividad vaya a cambiar algo en este pensamiento, la cultura es opuesta. Si, el ROI se usa como un indicador de decisión, pero no sobre si va o no la inversión, sino sobre que hacer entonces para que se reduzca el tiempo de retorno.  Es decir que la inversión va porque va, va porque es lo correcto a hacer para seguir mejorando por ejemplo. Buscan como aumentar los beneficios que serán proporcionados  por la inversión con fines de reducir el tiempo de retorno. Es una simple ecuación matemática donde la variable no es el tiempo, que por cierto es el resultado de la ecuación y no debe ser un variable, sino el beneficio que es el denominador de la fracción. Y en la búsqueda de incremento de los beneficios a proporcionar entra sin lugar a duda todo el concepto de value stream o flujo de valor.

Al rechazar lo correcto porque tomara demasiado tiempo a ver el beneficio real positivo en un balance sheet, se resume en lean manufacturing como una falla de nuestra creencia.

Pero la cosa se complica aun mas, porque a veces el Gerente hace "el esfuerzo" de la inversión que no quería mucho para luego escuchar de la boca del lean master o champion que una gran parte de los ahorros son blandos y el no lo esta viendo, porque a este nivel para el, los ahorros deben de reflejarse en la cuenta bancaria de la empresa. 

Si bien los profetas de lean prometen ahorros voluminosos debemos entender que siempre una parte de ellos, grande o pequeña según el caso, será ahorro blando. Porque? Porque simplemente lo que estamos haciendo es eficientizar, optimizar un proceso viejo con toda su maquinaria y otros bienes, y con todas sus manías, y que si sacamos dos maquinas del proceso porque ya no lo necesitas, hasta que no se venda no se ve el beneficio y tampoco se ve la reducción de la labor de mantenimiento y de repuestos. Esto es ahorro blando. Porque tenemos la malacostumbre o la cultura equivocada de montar la linea de producción primera por la urgencia de producir o salir al mercado, y luego pues hacemos lean, lo que implica compramos a priori para hechar de lado a posteriori. Y entonces que esperamos? Que creemos? Claro que parte de los ahorros van a ser blando siempre que continuamos con esta creencia fallida. 

Rogamos a las universidades enseñar que el ROI es para tomar decisión sobre como mejorar y no sobre si vale la pena o no. Y usted que piensa? Queremos escuchar su punto de vista.

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Re: Cuando la creencia falla ..

Mensaje  Carlos Cabral el Jue Mar 17, 2011 8:02 pm


Lo más peligroso es que a ese nivel no estamos hablando del operador, supervisor o técnico de mantenimiento; a este nivel nos referimos a la alta dirección los que deben motivar el cambio al inicio.

Lean no es una carrera de velocidad, es un maratón, en una carrera de velocidad lo importante es cruzar la meta primero, GANAR rápido y ya, el mundo está muy competitivo pero no se puede pretender limpiar en un día el polvo que se ha acumulado en años y años, una persona me ha enseñado que lo importante no es cruzar la meta primero sino mantener el rumbo y sentirse privilegiado sin importar que usted sea el número 10,000 en cruzarla.

En otra palabras para ser lean, no podemos dar más importancia a los ahorros, pienso que lo más importante es que tenemos una cultura por transformar lo que va a resultar en mejoramientos continuos, de los productos y de los procesos garantizando la permanencia de la organización haciéndola mas competitiva.

Carlos Cabral

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