Citaciones que forjaron una cultura.

Taiichi Ohno en Toyota decía y citamos:

"Porque no hacer el trabajo más fácil y más interesante de manera que el trabajador no tenga que sudar. El estilo Toyota no es de impulsar resultados por el trabajo duro. Es un sistema que dice que no existen límites en la creatividad del trabajador. La gente no van a Toyota para trabajar, ellos van para pensar."

Con dicha frase se puede asimilar la cultura de "perfección sin esfuerzo" de Toyota, es decir el Shibumi, que plantea un doble reto. Si hacemos el contenido del trabajo más fácil de ejecutar, más fluido de realizar, pues el esfuerzo humano y mental será menos, por lo que el trabajador tendría mayor disponibilidad en el ejercicio de una mente pensante, en la práctica de la creatividad aportando sugerencias de mejora a su propio puesto. Pero también esto implica abrir la mente y la humildad de nuestros ingenieros para que entienden que otros de un nivel educativo quizás menor pueden tener ideas prácticas totalmente aplicables que agilizan sus operaciones.

Otra citación famosa del mismo Ohno es:

"Los costos no existen para ser calculados. Ellos existen para ser reducidos"

Esta frase plantea todo el conjunto de los siete desperdicios de procesos después de la Segunda Guerra Mundial. La economía Japonesa aquel tiempo esta en una situación precaria, y su industria esta agonizando y Toyota era parte de ella. Ohno tenía la asignación por Eiji Toyoda de reversar esta situación en 3 años, y por falta de recursos había que trabajar sin inventario de materia prima pero sin espera, sin sobreproducir con la idea de siempre tener flujo de efectivo en caja, sin reprocesar y sin retrabajo o defectos ya que estos consumen recursos y encarecen la producción, con alta eficiencia del trabajador es decir sin movimientos innecesarios y sin transportes en procesos.

Taiichi Ohno también dijo:

" Donde no hay Estándares no puede haber mejora continúa (kaizen)"

El trabajo estándar es un primer paso que muchas compañías adoptan en su búsqueda de lean manufacturing. Ofrece grandes beneficios en estabilizar los sistemas productivos. Las prácticas de Toyota en este campo han sido grandemente estudiados pero no entendidos. No es un sistema de documentación, esta es el error de todos. Es más un espíritu científico basado en el desarrollo de una capacidad analítica del mismo trabajador a través de todo un sistema de entrenamiento llamado TWI (Trainig within Industry) con reglas y metodología sumamente estructurada, iniciado en 1951 y que ha ido evolucionando por la observación en el gemba del mismo Ohno y que es también el origen del pensamiento A3 que en general no usamos en nuestras industrias o que usamos como un simple informe.

De hecho Taiichi preciso que:

"En manufactura la data es obviamente importante, pero pongo el mayor énfasis on los hechos"

Es cierto que la recolección de datos en general es vital para los procesos, pero si no los vamos a analizar para entender los hechos, si no vamos a la observación real física de estos hechos en el gemba para percibir la posible mejora, pues porque recolectar la data en primer lugar? Y si la analizamos pero no observamos la realidad cruda del proceso como pretender tomar una decisión efectiva acorde a nuestros análisis de datos? El análisis estadístico es lo que es, un análisis, para orientar, para guiar, para entender, pero la solución vendrá de la observación. Tienes que entender, pero sobre todo tienes que aportar: entender comportamientos con datos, aportar solución con observación. Son complementarios. No puede existir uno sin el otro.

Y para concluir citaremos del mismo Ohno

"La efectividad de Toyota no es ninguno de sus elementos individuales. Son todos los elementos interactuando como sistema y practicados diariamente de manera consistente y no esporádicamente"

Simplemente dicho, dejemos de hacer lean como proyectos, sino hacer lo dentro de nuestra actuación diaria. Dejemos de pensar que lean se maneja con su propia estructura organizacional, gente dedica a esto únicamente, sino que sea parte del trabajo diario de todos. Lo que hacen minuto por minuto lo hacen con el pensamiento lean.

Excelente análisis, detalla muy bien el enfoque del TPS