Que repuesta esperamos de Toyota ante el retiro de Gran Bretaña (Brexit) de la Unión Europea?

Toyota construyó en el 2015 más de 190,000 vehículos en sus plantas de Burnaston en Inglaterra. Otra planta en Deeside, Inglaterra fabricó más de 200,000 motores y 35,000 otros componentes. Akio Toyoda, bisnieto del fundador de Toyota, declaró ayer que continuará sus fabricaciones en Inglaterra a pesar del Brexit (British Exit), la salida de los británicos de la Unión Europea. Sin embargo días antes dos altos ejecutivos de las plantas de Inglaterra en una carta declararon que "la continuidad de Gran Bretaña (Inglaterra) como miembro de la Unión Europea es lo mejor para nuestras operaciones y su competitividad a largo plazo. Enfrentaremos retos significativos de negocios como resultados de una decisión de retiro de la Unión Europea".  En que está pensando Toyota?



Dadas la circunstancias de retiro ya como un hecho, y las declaraciones y notas de prensas de la cúpula de Toyota, conociendo la cultura y el pasado de Toyota en su momento más crítico de la historia en los primeros años de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, o como se recuperaron en los años 70 durante la crisis mundial de petróleo, no dudamos que una vez más Toyota apuesta a su sistema de producción, TPS, para enfrentar estos retos significativos que les inflija el Brexit.  Ayer solamente, el voto favorable al Brexit "borro" como por magia $2 trillones de los stock globales en las bolsas, y la libra sterling (£) alcanzó su récord de baja de los últimos 31 años a los tres minutos de abrirse los mercados de dinero. Que podrían hacer en cuanto a TPS para superar las pérdidas billonarias en los mercados mundiales que obviamente afectarán sus negocios pero en particular las plantas de Burnaston



En principio pienso que Toyota reinforzará tres reglas implícitas pero fundamentales de su Sistema de Producción TPS.

1- La regla de transmisión que abarca no solamente la creación, mantenimiento, y fortalecimiento del flujo continuo de materiales, personas e información pero sobre todo en este caso la transmisión de costos de un proceso a otro. Para ello estimamos que Toyota se concentrará aún más en los conceptos de Value Stream Costing buscando más mejoras en el costo de conversión (maquinaria, gente y espacio) y el costo de transición (transporte, espera, standard work in Process, SWIP,  y materiales (standard in Process stock SIPS)

2- La regla de uniformidad que engloba la flexibilidad y la gestión del conocimiento en donde cualquier operación debe conseguir el mismo resultado independientemente de quien la realice, de esta manera se garantiza antes las varianzas de costos, una independencia absoluta de los costos de eficiencia y calidad de la mano de obra. Pensamos que en esta área Toyota en Gran Bretaña buscará alguna innovación en la mezcla y manejo de los principios de Standard Work Combination Table, matriz de habilidades, y TWI (Training Within Industry) para potencializar en menos tiempo la capacidad de la mano de obra en responder más rápido  a cualquier cambio del takt por incertidumbre del mercado de dinero, y en proveer los mismos estándares de calidad. Esperamos probablemente ver mayor fomento en los primeros meses después del Brexit de generación de ideas de mejora operativa(Gemba kaizen, kaizen teian).

3- La regla de relaciones que implica el uso de dos de las 5 fuerzas de Porter en planeación estratégica: Poder de negociación del comprador y poder de negociación de vendedor.  Dado que 75% de los vehículos Toyota producidos en Ingalterra se exportan hacia la Unión Europea (el 10% se vende localmente) acorde a las estadísticas disponibles, y haberse salido de esta Unión traerá consigo un costo arancelario que no existía, creemos que Toyota prestará una atención especial en el manejo de la cadena de suministro negociando de un lado con los suplidores más entregas frecuentes con cantidad más pequeña, es decir milk Run tipo 2 con ciclo fijo cantidad variable, integrado con un kanban secuencial tipo junjo-biki para retirar acorde a la secuencia de su heijunka;  y de otro lado negociando con sus clientes, los dealers, una ventana más grande de la demanda para mayor manejo de la fluctuación del tiempo takt. De esta manera balancea entrada y salida y sobre todo compensa los nuevos costos arancelarios con la reducción del costo del manejo de materia prima resultante de su negociación de milk Run. La importancia y el alcance de su negociación con sus proveedores, es decir la presión de adoptar mas milk run y junjo biki de parte de sus suplidores, será función de cuántos serán los impuestos de entrada en los otros países de la Unión Europea. Esto requiere poder de negociación en ambos lados: con proveedores y con clientes.  Será interesante en el futuro estudios de casos de iniciativas estratégicas basadas totalmente en conceptos de lean Manufacturing para mantener la atractividad de la perspectiva financiera de su balanced scorecard.

No tomar acciones directas sobre la gestión de los procesos en base a su sistema de producción, TPS, podría frenar los efectos de la globalización en Toyota y perderían para iniciar mercados en Europa y luego el resto del mundo. Por lo tanto estamos casi seguro de ver cosas y casos nuevos en lean en un futuro cercano. Esperemos.