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Integración de lean en iso 9001

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Integración de lean en iso 9001

Mensaje  wsterlin el Jue Mar 10, 2011 3:15 pm

Integración de lean en el sistema de gestión De la calidad ISO 9001

Trabajando desde varios años con Iso y con lean six sigma, yo soy uno de lo que dicen que ISO solo no aporta una mejora directa a la competitividad de la empresa, considerando como competitividad la interacción entre costo, calidad y servicio. Aunque si ISO Induce a la mejora ya que requiere objetivos, indicadores, medición de satisfacción y que eventualmente en el tiempo tiene que evidenciar un mejoramiento en las tendencias de dichos datos.

También digo que lean six sigma es una poderosa estrategia de negocios para mejorar drásticamente todos los indicadores que perfilen la salud de una organización. Sin embargo la debilidad de Lean six sigma, independientemente a que uses el ciclo de deming PDCA o de six sigma DMAIC o de strategic lean DSSAE, es la carencia de un sistema de gestión. 

Pero las 2 preguntas del ciclo son: 
1- se debe controlar la creatividad del master o del black belt cuando las oportunidades nunca son idénticas en el tiempo, y nunca son idénticas de un proceso a otro que es la misma esencia de six sigma, reducción de la variabilidad? Es decir se puede integrar ISO 9001 en la estrategia de Lean six sigma? 
2- se debe acelerar la obtención de la mejora continua inducida por ISO con el uso agresivo de lean six sigma no solamente en los indicadores a definir sino también en la misma estructura de los requerimientos y los procedimientos para robustecer el sistema propiamente hablando? Este caso es el opuesto al anterior. Es integrar Lean six sigma en la implementación del sistema de gestión.

Yo veo difícil el caso 1. ISO busca una estandarización, repetir igual lo que se hace cada vez que se haga. Esto el objetivo de los procedimientos. Sin embargo yo personalmente llevo un tiempo, y los consultores que me acompañan están también entrando en esta onda, aplicando el caso 2. La integración de lean six sigma en la normativa de ISO 9001, y la verdad es que resultan maravillas de ella, maravillas en la rapidez del mejoramiento, maravilla en el sostenimiento de la mejora, en otras palabras un sistema maravillosamente robusto y maravillosamente ágil (rápido) en la implementación. A continuación algunas integraciones de lean y de six sigma en el diseño, desarrollo e implementación de ISO 9001

1- en un fase de diagnostico, construir el diagnostico con una escala de evaluación basado en la relación exponencial de causa y efecto que se usa en una matriz de causa y efecto, es decir la escala nada mas tendrá 0, 1, 3, y 9. De esta manera se puede aplicar directamente la herramienta pura de matriz de causa y efecto para el análisis de los resultados y recomendar procedimientos y registros donde existe una correlación débil entre una entrada o salida de un proceso y el requerimiento aplicable al caso, de la norma. Esto tiene como efecto intermedio el diseño de un sistema totalmente personalizado según la necesidades y debilidades actuales de la gestión de este proceso y como efecto final un sistema m'as fuerte.

2- en el cumplimiento de elaborar un mapa de interacción de los procesos del sistema de gestión e incorporar dicho mapa en el manual de calidad, porque no usamos un mapa de flujo de valor para ver los procesos operacionales y estratégicos de la empresa ya que por experiencia el mismo personal de la empresa al inicio es incapaz de definir los diferentes procesos y como actúan entre ellos. Un VSM es perfecto en este caso, ademas de que nos revela según los desperdicios y valor no agregado (NVA) donde deberíamos poner por lo menos objetivos de calidad como lo pide la norma, sino también registros en los procedimientos para la recolección de data que eventualmente necesitamos para mejorar.

3- muchos consultores hacen o ayudan a sus consultados en la elaboración de los procedimientos en función de su experiencia y sus conocimientos, y por lo general sale suficientemente bien para pasar la auditoria de certificación. Sin embargo yo me atrevo a decir que nones el procedimiento optimo ni tampoco podemos confirmar que responde tal cual a las necesidades del proceso Pero si usamos los mapas codificados de procesos donde cada etapa del procesos representa un apartado en el procedimiento, donde cada entrada codificada como critico en una etapa podía ser considerado como un punto de necesidad de registro, igualmente con las entradas codificadas como restrictivas y las como hazard (peligro), este procedimiento no solamente describirá en su secuencia correcta el proceso pero también incluirá los puntos de control para la mejora del proceso.

4- en los requerimientos de recursos humanos, el acápite 6.2, el uso de la matriz de habilidades de lean dará mas enfoque a la acción formativa realmente necesitada en los procesos tanto productivos como administrativos ademas de que una buena definición de los criterios de aprendiz, practicioner, o developper entre otros pueden fácilmente ser aceptada como evidencia de la evaluación de eficacia de la Capacitacion.  Los procesos así se enfoquen mas, los objetivos de horas hombre de Capacitacion son fáciles de deducir con el indice de flexibilidad que se calcula en la matriz de habilidad. En fin la parte de formación en el sistema de gestión se podrá manejar com criterios objetivos y una metodología cuantitativa efectiva.

5- ni hablar del poder de curación que tiene todo el modulo de trabajo estándar en el desarrollo de los instructivos de trabajo que nos pide la norma

6- ni hablar de la robustez de TPM, aun sin tener que implementarlo ni siquiera a un 50%, sobre los requerimientos de los acápites  7.6 que nos pide un plan y un programa de mantenimiento preventivo o también la validez que nos da la herramienta R&R (repetición y reproducción) en los requisitos de calibración y/o verificación en el mismo 7.6

7- todas las veces que auditamos un sistema de gestión encontramos debilidades en la evaluación de suplidores como lo pide la norma. Estas debilidades resultan de la carencia de un indicador objetivo para la evaluación del desempeño del suplidor y de la incongruencia entre el resultado de la evaluación y la cruel situación de faltantes en almacén o de paradas en la producción por entrega tardía del proveedor. Que tal entonces si extrapolamos los indicadores de MTBF y MTTR para la medición del suplidor considerando como fallas por ejemplo una entrega tardía, un problema de calidad o cualquier desviación de los acuerdos previos, y considerando como reparación la acciones tomadas por el. Así podemos medir el tiempo promedio entre entrega tardía y el tiempo promedio de repuesta de acción correctiva a la entrega tardía para darle un ejemplo. 

Podíamos seguir con muchas mas oportunidades de integrar herramientas de lean six sigma en los sistemas de gestión de Iso y en particular de la Iso 9001, pero tengo que dejar algo a la creatividad del lector. Ya los puntos medicinados arriba se están aplicando en la realidad y con grandes logros y éxitos. 

wsterlin

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