Value stream mapping y value stream Costing

El concepto fundamental detrás de la filosofía de lean manufacturing es la adopción de una cultura de  reducción de toda clase de desperdicios, mejorando continuamente hacia un norte organizacional verdadero.  Uno de los elementos centrales de esta cultura es tratar de reducir el desperdicio de tiempo en su sentido más amplio para crear productividad laboral, flujo y por ende valor. Dentro de su gama de técnicas resultantes de la cultura de reducción del tiempo acorde al ritmo establecido por el cliente está el pilar central del VSM, value stream mapping o mapa de flujo de valor.  El VSM termina con una línea de perfil del tiempo en dos niveles donde se exponen los diferentes tiempos de  valor agregado y los de valor no agregado, con el fin de calcular un índice de eficiencia de ciclo del proceso.  

En ciertas empresas por no decir en la mayoría este indicador sólo lo entiendo los que están involucrados en lean y que hayan recibido alguna capacitación en especial en temas de flujo, takt time, desperdicios, pull, kanban, heijunka entre otros. Los demás tienen dificultades a aceptar el extremadamente bajo porcentaje de eficiencia del VSM y aún más los jefes y los de finanzas no logran relacionar el indicador con temas de costos y su oportunidad de reducción.

Creemos importante desarrollar una técnica sencilla siguiendo el marco de trabajo y pensamiento de la técnica de VSM para agilizar el análisis relacional con los costos y enfatizar sobre las metodologías de reducción de estos. Podríamos llamar esta técnica  Value Stream Costing o costeo por flujo de valor,  pero el nombre no tiene importancia sino su efecto deseado.  Es innovador puesto que cogeremos conceptos actuales de costos para mezclarlos con el pensamiento lean y poder derivar una metodología de análisis de costos totalmente transparente e integrable al VSM como su continuación normal y natural.  

En base a la teoría de costeo por actividades podemos expresar los siguientes principios de este concepto de VSC:

1- cada actividad tiene un costo. Por lo que a cada caja representando un proceso en su VSM existe un costo directo correspondiente.

2- el costo de una actividad es proporcional al tiempo de la actividad desde un costo base estándar de ejecución. O es lineal (directamente proporcional) o es exponencial, pero es evidente que mientras más dura la actividad de transformación más cuesta. Por lo que en su VSM este costo es función del cycle time.

3- los inventarios de subensamblajes entre procesos (WIP) tienen un costo no solamente igual a la suma del costo de la materia prima utilizada hasta este nivel y de la labor ya invertida pero también el costo del flujo de efectivo en el tiempo puesto que representan dinero parado. Mientras más tiempo la espera para ser procesado más costos suman estos WIP.  Significa esto que a cada triángulo de inventario en su VSM existe un costo asociado que también es función del takt time puesto que vista desde los ojos del cliente los inventarios se multiplican por el takt para ser expresados en términos de tiempo.

4- si medimos el impacto acumulado de estos costos en la variación del tiempo podemos obtener el perfil de costo del VSM y luego ver gráficamente como diferentes estrategias lean logran reducir el costo.

Ilustramos con ejemplos. Suponiendo el VSM siguiente



La línea perfil de tiempo del VSM muestra un inventario inicial de 35 días seguido de una primer proceso con un valor agregado de 82 segundos, luego un inventario en espera de 2 horas precedente un segundo proceso de valor agregado de 30 segundos, otro inventario de media hora y el tercer proceso de valor agregado de 110 segundos para finalizar con un inventario para embarque de un día.  Este PCE de 0.021% tiene un VSC (value stream Costing) acorde a los 4 principios expuestos antes, como sigue:



El costo de almacenamiento de materia prima se visualiza por la línea intermitente durante 35 días, luego se inicia la actividad del proceso 1con un costo estándar base por minuto que va creciendo a medida que pasa el tiempo hasta 82 segundos acorde al cycle time de este proceso. Al finalizar esta primera actividad de transformación se inicia el inventario de cola que durante 2 horas  va a acumular un costo igual al costo de la materia prima agregada en la actividad 1mas el costo del dinero en el tiempo de espera de dos horas para luego emprender la actividad 2  con su costo acorde a su cycle time de 30 segundos. Y sigue el perfil de esta manera hasta completar el VSM.

El área debajo de la curva se correspondería a la inversión total costo-tiempo. Y es la parte que nos interesa reducir en la planificación del VSM estado futuro. Los eventos kaizen propuestos en el mapa futuro podrán tener uno o más de los cuatros efectos de reducción sobre el VSC  Value Stream Costing.

1- Reducción en el tiempo de espera. Una disminución en los tiempos de cola de los inventarios, el cual significaría una reducción del takt time acorde a al principio 3 expresado arriba lo que implica aumento de la demanda o reducción del tiempo disponible en la jornada de trabajo, o también una reducción directa en el inventario en cola, solución preferible para la mejora en el VSM futuro,  tendrá una reducción del área debajo de la curva total verde como se ve en el Gráfico siguiente.



2- Reducción en la duración de las actividades. Un aumento de la eficiencia el cual tiene como impacto una reducción del cycle time de los procesos es otra posibilidad de reducir la inversión costo tiempo es decir el área debajo de la curva azul, como podemos evidenciar en el próximo gráfico.



3- Reducción en el costo de las actividades. Si podemos o entender una reducción del costo estándar base productiva pues se obtiene por defecto una disminución del costo de las actividades es decir del de su cycle time, aún con este último sin variación en el tiempo. La reducción del costo de la actividad en si también reduciría el área debajo de la curva como se muestra en rojo en la figura que sigue.



4- Flujo de una unidad a la vez (one piece flow). Con un sistema pull desde despacho a través de un sistema de reposición o kanban, y un flujo unitario entre los procesos, el área debajo de la curva o relación costo- tiempo también se reduce de forma drástica. La figura siguiente muestra este efecto, donde cada actividad tiene un color diferente para mayor visualización y entendimiento. Se puede observar que no existe costos relacionados a cola puesto que estamos en one piece flow. También observamos que el tamaño de la línea horizontal verde que representa el kanban estaría función del tamaño del kanban esperando reposición. Mientras más grande en tamaño del kanban y más largó el tiempo de reposición más larga e inclinado estará esta línea horizontal verde .



Cuando el VSM futuro contempla reducción de costo estándar base, reducción de cycle time a través de eficientización de los procesos, one piece flow (el cual implica que la reducción de espera es hasta cero), los resultados sobre la inversión de costo en el tiempo son excelentes como podemos ver en el próximo gráfico.  



Por lo general esto representa un aumento en el PCE del VSM de más de un 100%