Medición de valor de servicios de asesoría en Lean Six Sigma

Una cosa es transformar una empresa en una organización Lean con ayuda externa de asesores, y otra muy diferente es que tan Lean es el proceso mismo de esta transformación. En decir que tan Lean son los asesores en este proceso.

En la transformación los asesores sugieren e implementan métricas para evaluar y mejorar procesos y controlar la sostenibilidad de los esfuerzos realizados, con la visión de incremento del valor agregado. Sin embargo estos asesores, nosotros, como medimos el grado Lean del servicio que estamos ofreciendo?  Cuando lo hacemos, es a través de una encuesta de satisfacción del cliente que termina en una ponderación favorable siempre y cuando la consultoría cumplió con el objetivo inicial propuesto.  Pero pregunto si realmente el servicio fue favorable o simplemente el resultado de la encuesta es uno más de estas "métricas vanidosas" que inflan el valor añadido real del servicio prestado? Para entender el término de métricas vanidosas, tomemos por ejemplo los contadores de visitas que presentan algunas páginas web (incluyen la nuestra). Pueden marcar 625,000 visitas. Pero la verdadera métrica no es cuanto hits tuvo la página sino cuánto tiempo se quedó el visitante en la página. Mientras más tiempo se queda más valor encontró en dicha página. Si por ejemplo el tiempo promedio de permanencia en la página de la visita es de 5 segundos: podríamos concluir que los visitantes encuentran algún valor en la información divulgada por la página? Claro que no aunque haya 625,000 visitas.  Entonces los 625,000 visitas es una medida inflada o vanidosa porque refleja el tráfico en esta página, pero no el valor percibido.

El problema de las encuestas de percepción que se distribuyen al final de una docencia o de un proyecto, es que el cliente en cualquiera de los dos modos del servicio, resulta ser un alumno y como tal esta bajo los efectos de lo que la sicología educativa llama Cognitive Load (carga cognitiva), es decir la cantidad de esfuerzo mental usado para la retención (memoria) de informaciones, técnicas, herramientas, metodologías, etc. Y bajo esta condición, pues se quedara maravillosamente impresionado por el volumen de lo que ha recibido y la tendencia será de ponderar de manera muy positiva su satisfacción en una encuesta, resultando la encuesta en una métrica vanidosa. Pero que tan valida fue el aprendizaje del cliente? Dicho de otra manera: como el asesor mide el valor de su propio trabajo?

Es aquí que entra el principio ALLIED de Quantum TC para apreciar si hubo percepción de valor tan marcado que dicho cliente se transforma en un aliado. ALLIED son siglas para:

Assess (evaluación de las necesidades del cliente por el mismo cliente)
Learn (aprendizaje del cliente en la técnicas y herramientas proporcionadas por el asesor)
Leverage (hacer uso efectivo de las habilidades adquiridas para ...)
Implement (implementar su propia mejora de forma sistémica y ...)
Expand (expandir las buenas prácticas y/o logros)
Devote (dedicarle tiempo al nuevo sistema Lean)



Estas son las seis fases que debería experimentar el cliente para que podamos hablar como asesor de que nuestro servicio tuve valor y que no fue solamente una vanidad. Solamente cuando el cliente alcanza la cuarta fase de Implementación sistémica que podemos concluir que hubo un entendimiento tan profundo que permita al cliente desarrollar su propio sistema de mejora con una inserción, mezcla y adaptación de herramientas adecuadas para su proceso en su rutina diaria de trabajo. Solamente cuando el cliente alcanza la sexta e última fase de Devoción que nosotros como asesores podemos concluir con confianza que hubo una asimilación y adopción real de la cultura tal que las actuaciones de liderazgo organizacional apoya y fomenta los nuevos sistemas (Lean) en la empresa.

Muchos clientes se quedan en la fase dos de aprendizaje y los asesores simplemente terminan el trabajo y se lavan la mano con estos clientes. Otros se quedan en la fase tres "Leverage" e usan las herramientas por separadas acorde al problema puntual a resolver. Es en esta fase que el cliente experimenta Cognitive Load y la encuesta de satisfacción sobre el trabajo del asesor refleja un carácter de métrica vanidosa.  

La métrica real para evaluar el valor agregado del proceso de transformación debe ser orientada no a grado de satisfacción a través de una encuesta de percepción, sino por una medición de las réplicas en el tiempo (muy importante el factor tiempo puesto que una réplica de los esfuerzos y resultados ejecutados años después no evidencia compromiso) y una medición del "tiempo de liderazgo dedicado" (fase seis de Devote): porcentaje de horas trabajadas dedicadas a seguimiento, (Gemba walk, Coaching kata,  A3, Hoshin kanri), por los más altos niveles de gerencia de la organización.



Un índice de tiempo de liderazgo dedicado menor a 15% no es aceptable; entre 0.15 y 0.25 es marginal y mayor a 0.25 es bueno. Por igual el número de réplicas de las buenas prácticas de transformación Lean (yokoten) menor a 3 sería inaceptable, de 3 a 4 marginal, y mayor a 4 bueno. Como son dos indicadores que pretenden medir el principio de ALLIED, podemos representar sus combinaciones en la matriz de cuadrantes posicionales arriba. La medición ideal del trabajo del consultor debe ubicarse en el cuadrante de Enfoque para poder hablar de valor agregado del mismo proceso de transformación.