Extracto de la conferencia almuerzo del 6/12/2011 en el Salón Regency del Hotel Dominican Fiesta. Charla organizada por AEIH, INFOTEP, CNC

Charla lean AEIH 6/12/2011

Quiero reconocer los esfuerzos que hacen instituciones como el Infotep, y el CNC, asociaciones como AEIH  para aportar a la industria Dominicana los medios de aumento de la competitividad, y agradezco en esta ocasión ser sus invitados en esta charla sobre Lean Manufacturing. 

Para mi es un honor y un placer poder compartir con ustedes esta tarde los principios y conceptos fundamentales de Lean Manufacturing, la metodología simple pero firme y poderosa que usa para incrementar la productividad, sus beneficios millonarios, y exponerles nuestra percepción de las necesidades como nación para ser mas competitivo. Cuando menciono "nuestra percepción", quiero referirme a expertos nacionales e internacionales en Lean Six sigma donde en discusiones y reuniones previas estuvimos todos de acuerdo con el como fortalecer el desarrollo de una competitividad sostenible en República Dominicana. 

Con el propósito de entender los fundamentos de la manufactura esbelta o lean manufacturing, debemos primero preguntarnos QUE ES LEAN MANUFACTURING? Me urge explicar primero que no es Lean. Cuales son los errores mas grandes y comunes que cometen la gente en su posición acerca de Lean o en su definición y entendimiento de Lean. Se caracterizan en 3 grupos. 

Un primer grupo que por negatividad la cual podría resultar de una mala experiencia, o por falta de dominio del tema, dicen que lean no aplica a sus procesos porque se trata de servicio o porque se trata de producción de alta mezcla y poco volumen, cuando lean funciona mejor con poca mezcla y alto volumen. La verdad es que Dinamismo o estabilidad, no hace diferencia real en Lean.

Un segundo grupo que identifica lean como una caja de herramientas para solución de problemas. Esto es un defecto que llevamos de los libros académicos que hablan en términos de "toolbox" (caja de herramientas) y que se extienden con lujo de detalles sobre la parte técnica aplicable y medible de Lean. En realidad no es tan comerciable hablar de la otra cara, los principios de Lean.

Un tercer grupo que piensan o desean que lean sea como una varita mágica para la reducción de costos. Esto es el pensamiento muy bien vendido dicho de paso de hacer mas con menos.

Si bien es cierto que estos últimos dos son resultados esperados de Lean Manufacturing, no podemos limitar ni si quiera enfocar lean únicamente a sus poderes de resolver situaciones criticas en los procesos. Lean es una cultura, un modo de pensar muy bien descrito y explicado en el libro del reconocido Dr. James Wommack , "Lean thinking" o Pensamiento Lean. 

Lean es un etilo de vivir, un manera nueva, diferente de ver las cosas. También recomendamos el otro famoso libro "learning to see" Aprender a ver. A ver que? Ver como fluyen las informaciones y los materiales en los procesos simplemente observando el producto de su punto de venta en la tienda por ejemplo. A ver los desperdicios de los procesos con una simple mirada de la combinación costo y contenido del producto.

Lean se siente. Se respira. Lean esta en el corazón. Lo amamos o lo detestamos. No puede haber condición intermediaria porque no funcionara. Lean NO inicia con la aplicación de herramientas en búsqueda de una mejora o un ahorro, lean inicia con un cambio cultural. Lean inicia con una fase de diagnostico del estado cultural de la organización, y si este no es propicio, favorable, a la implementación de lean, pues se requiere todo un trabajo previo con fines de cambiar la cultura. Este trabajo puede resultar largo y frustrante pero de lo contrario los obstáculos serán tan gigantescos que toda la iniciativa fracasara por perdida de motivación.

Lean es un compromiso consigo mismo para una mejor nación, una mejor vida. 

Cuantos en este salón conocen o han  escuchado la palabra Kaizen? Levantan la mano. Casi todos. La palabra kaizen esta formado de dos kanji, (un kanji es un carácter ideografico o sonor usado en la lengua japonesa para expresar un concepto), el KAI que significa cambio, y el ZEN que significa mejor aun que literalmente se debe traducir por meditación. Kaizen: cambio para lo mejor, mejoramiento continuo. Cuantos conocen o han escuchado la palabra SHIBUMI? Levantan la mano. Casi nadie. La palabra shibumi significa perfección sin esfuerzo, y como pueden observar tiene una doble visión, un doble reto: el de perfección y el de cero esfuerzo.

Pero esta diferencia en cuantos han sido expuestos a los dos términos describe perfectamente  la diferencia entre la cultura occidental y la cultura oriental. En nuestra cultura occidental kaizen es nuestro norte, es el objetivo final de la gestión en la organización, mejorar continuamente los procesos. Es tan marcado que hasta en el sistema de gestión de la calidad la norma ISO 9001 termina sus requerimientos con el acápite 8.5 sobre mejora continua. En nuestro mundo occidental manejamos la mejora continua como proyectos: el proyecto de reducción de inventario; el proyecto de reducción de fallos en proceso; el proyecto de 5S. Es todo un proyecto, lograr lo que normalmente nos pagan para hacer diario. Hacemos esfuerzos y los premiamos para lograr calidad, productividad y por ende competitividad. Esto es nuestro mundo occidental.

En la cultura oriental y para ser mas preciso en países como Japón, Taiwán, Corea sobre todo, pero también en los demás en un nivel mas inferior, Kaizen no es un proyecto. Kaizen es una actitud que asimilen para llevar su tarea del día. Para ellos kaizen es similar al corazón en el cuerpo. Es decir algo natural que trabaja sin esfuerzo. No se siente pero ejecuta como un operador perfecto su función, y si deja de hacerlo, si deja de latir, pues usted deja de existir. Si Kaizen deja de ser las arterias que llevan en forma natural las tareas diarias hacia el SHIBUMI pues las empresas orientales dejaran de ser los mas competitivos del mundo. Y podemos observar el efecto de esta cultura sobre los resultados de estos paises. 

No comparare Japón con república Dominicana. Pero por razón de tamaño vamos a comparar por ejemplo Taiwán y la república Dominicana. Taiwán tiene 35, 980 km2 mientras que república Dominicana es un 35% mas grande para un total de 48,780 km2. Taiwán tiene 23 millones de habitantes mientras  que la población dominicana es un 61% menos es decir 9 millones. Sin embargo el producto interno bruto Per. Capita de Taiwán es de US$ 36,000 un 318% mayor al PIB Per. Capita de república Dominicana que solo tiene US$ 8,600. Taiwán exporto 274 mil millones de dólares en el 2010 contra 4 mil millones en república Dominicana, o sea un 675% menos.

Señores es una simple cuestión de cultura, y es por allí que empieza lean manufacturing. Con una cultura donde sus valores adoptados son compromiso, respeto y perfección. Compromiso con el cambio en búsqueda de la  perfección a través del respeto de los talentos en nuestras organizaciones.

Y como de estos valores lean aplica sus principios claves para aumentar la productividad?  La metodología es la reducción y cuando sea posible la eliminación de los 8 desperdicios  que son sobre producción, inventario, movimientos, espera, sobre procesamiento, transporte, defectos y retrabajos, y el octavo desperdicio el potencial humano subutilizado.  Reducción de los desperdicios para la creación de un flujo continuo de los productos y/o servicios en los procesos con fines de agregar valor y únicamente valor a estos productos. Un flujo continuo implica primero una separación secuencial de las actividades necesarias para llevar a terminación el producto o servicio, y segundo una sincronización (cero espera) en el pase del producto o servicio a la actitividad siguiente.

Explicamos el termino valor agregado en lean. Los procesos tienen 3 opciones de actividades: el valor agregado  que es únicamente cuando hay una transformación del producto o servicio por ejemplo coser una manga de camisa a la camisa;  el valor no agregado cuando la actividad es necesaria como apoyo a la transformación pero no aporta ninguna transformación en forma, función y desempeño del producto por ejemplo la inspección final de la camisa para garantizar ña calidad;  y los desperdicios cuando la actividad no es necesaria para la transformación y podría ser eliminada sin impactar al producto final, como por ejemplo transportar la tela cortada del almacén a la linea de costura.

Porque limitamos en lean la definición de valor agregado a transformación y únicamente transformación. Podemos explicar el concepto refiriendo nos a lo que llamo en lean los 4 puntos cardinales de la manufactura esbelta. Mieruka, heijunka, shojinka, jidoka. 

Mieruka que significa la gestión visual, de sus kanjis MI que es ver, ERU  que es poder y  KA que es transformación. Esto es ver para poder transformar. Esto es necesario para llevar valor a una tarea. Heijunka que significa nivelación de la carga productiva, es decir de la demanda de sus kanjis HEI que es plano, JUN que es nivel y KA que es transformación. Esto es transformar a un nivel plano. Es necesario para reducir los desperdicios de tiempo en el flujo continuo de la tarea. Shojinka que significa reubicación del personal excedente, de sus kanjis SHO que es el arte de escribir, la caligrafía, JIN que es persona y KA que es transformación. Esto es el arte de transformar la persona, lo cual es necesario para rebalancear, redistribuir  los recursos humanos luego de haber reducido los desperdicios en el flujo de la tarea. Jidoka que significa autonomation que a menudo traducimos como automatización con un toque humano pero que en realidad significa:  paro automático con auto detección de defectos de los kanjis JI que es si mismo, auto, DO que es movimiento, y KA que es transformación. Es necesario para mantener la calidad de la tarea.

4 palabras de 3 kanjis cada uno, esencial para cualquier producto o servicio, las instrucciones visuales, el enfrentamiento sin desperdicio de la fluctuación de la demanda, la redistribución equitativa de los recursos humanos  luego de la eficientizacion, y la garantía automática de la calidad, 4 palabras que terminan todos con KA de transformación. De allí el concepto de valor agregado solamente cuando hay una transformación. 

El valor agregado en lean se observa a través de un mapa de flujo de valor que podíamos decir que pertenece a los diagnósticos iniciales de una implementación lean. No seria un diagnostico de cultura pero refleja la cultura a través del estado actual de los procesos. Es un diagnostico de proceso que plantea la situación actual de la organización completa, en lo que se refiere a flujo de materiales y de informaciones, y el punto de partida para hacer de kaizen este elemento natural del trabajo diario, con fines de lograr la transformación total de la organización hacia un estado futuro, etapa intermediaria hacia la perfección.

Esta ruta de la transformación organizacional tomara tiempo. No se conseguirá de un día para otro. No se conseguirá en unos meses. Alcanzar una producción lean es un procesos de 3 etapas donde luego de crear una cultura se inicia trabajando sobre el cumplimiento con la demanda sin sobre producir, pero sin faltar, entregando a tiempo, no antes, ni después sino justo a tiempo, y sin necesidad de horas extras ya que serian esfuerzos adicionales y no cumple con el concepto de shibumi. Una segunda etapa donde se trata de conseguir un flujo continuo y sincronizado para terminar con una tercera etapa de nivelación de la carga, hacer todo todo el tiempo. Cada etapa puede tomar meses largos y hasta años dependiendo de que tanto se ha cambiado la cultura de la alta dirección.

La transformación organizacional  toma tiempo y este tiempo por lo largo que se percibe implica compromiso. Señores la etimología de la palabra compromiso es del latín COMPROMISSUM. CON que igual a com puesto que la ortografía castellana usa m antes de una p, plantea una relación. PRO plantea una disposición a favor y MISSUM plantea una misión o envío a realizar. Entonces tener compromiso con algo, es establecer una relación de disposición a favor de la misión de lograr este algo.

Este tiempo que implica paciencia y compromiso, que implica mantener la motivación en alta, es la diferencia entre Proyectos e implantación, (proyectos son provisionales, implantación es permanente);  aplicación y transformación (aplicación tiene fecha de finalización, transformación es categórica permanente);  mejora y perfección (mejora es el norte, se pierde, perfección es el horizonte nunca desaparece), ahorros y competitividad (ahorros son buenos pero son puntuales y corto plazo pero competitividad es largo plazo al igual que sus resultados).

Este tiempo es que definirá el nivel de beneficios que podemos alcanzar en Lean manufacturing. Para mencionar unos casos de éxitos que no tenemos ninguna razón por no lograr si no es el pensamiento lean, la cultura lean, la Motorola desde su introducción a Six sigma y luego lean ha logrado ahorros corporativos de 17 mil millones de dólares entre el 1987 y 2009 con la participación de todos, y la Toyota en un único año con sugerencias de sus operadores únicamente en el año 2008 en medio de una crisis mundial alcanzo los ahorros de 180 millones de dólares. Estos son números impresionantes, y son ejemplos dentro de muchos otros.


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