Innovación en Lean Manufacturing

Imagine una nave industrial cuya fachada mide algunos 350 metros continuos de construcción como longitud, pero que además tiene 2 kilómetros (2000 metros) de profundidad.  Un vehículo a una velocidad de 75 millas por hora (o 120 km por hora) tomaría un minuto completo para salir de la fachada del frente y llegar a la parte trasera, que son los 2 km. Si! Así es una planta de 696,773 metros cuadrados o 7,500,000 (siete millones quinientos mil) pies cuadrados.

Imagínese en dicha planta un empleado tener que ir del almacén situado en la parte trasera hasta su celda de producción situada en la parte frontal, y tener que recoger esta distancia varias veces al día para alimentar en materia prima el punto de uso POU de su celda. En otras palabras: es válida la función de water spider, también conocido en TPS como whirligig beetle, en una planta de este tamaño?

Esto no es una exageración. Esto es el tamaño real de la planta de TMMK, Toyota Motors Manufacturing Kentucky, en Georgetown, Kentucky, donde estuvimos de visita la semana pasada los días 27 y 28 de Enero con un grupo de profesionales de zona franca certificados por Quantum TC en lean manufacturing, tours industrial que se registró dentro del marco de nuestro programa de certificación.   Es cierto la planta física hace 172 acres o tareas de construcción. Como un water spider, (y para los que todavía no están muy seguro de lo que es un water spider ver https://qtclean.forosactivos.net/search?search_keywords=Water+spider) puede hacer su trabajo con eficiencia sin incurrir en desperdicios de espera, transporte y movimientos innecesarios dentro de una nave que hace 180 estadios de football?

Toyota encontró la solución: automatizar la función de water spider. Como? Utilizando la tecnología. Los water spiders en Toyota ahora son AGV: Automated Guided  Vehicle cuya foto se ve a continuación.



Son unos vehículos de transporte pequeños sin necesidad de intervención humana para guiarlos para llevar sub-ensamblaje y materia prima de un sector de la planta a otro.  Son water spider automáticos.  Transportan desde el kanban hasta el proceso cliente que requiere las partes.  Observan el video del link siguiente que descargamos de youtube para ilustrar el concepto innovativo en lean.  Pero con ello Toyota Kentucky se ahora 900 millas de transporte interno al año y 317 días hombres.



https://www.dropbox.com/s/xk4f3m7i4xe3wlt/Toyota%27s%20Automated%20Guided%20Vehicles%20%28AGVs%29.mp4

El mensaje que queremos pasar es que cuando el crecimiento implica expansión de las estructuras físicas, no hace sentido construir naves separadas por cientos de metros o hasta kilómetros, porque incurrirán en aumento de costo de transporte interno (desperdicio fatal de la cultura lean), sino ir agregando naves pegadas interconectadas por amplios pasillos (que al final ni parece pasillo sino la misma planta) de manera de poder minimizar distancias y eventualmente recurrir a la tecnología para sustituir sus choferes y sus water spiders.  Claro si usted está con un pensamiento lean y de mejora continúa, lo cual estoy asumiendo si esta leyendo este tema.

Walker saludos a usted y al Equipo Quantum, este articulo me llama mucho la atensión, como usted sabe este tema de la automatización me encanta pero al aprender sobre LEAN entendí que hay soluciones para mejorar los proceso que no necesitan la intervencion de la automatizacion (y que en ocasiones hasta nos lleva a un desperdicio), para este caso de Toyota yo me habria autolimitado por querer encontrar una solusion sin automatismos, sinembargo veo que en este caso se muestra que la automatizasión es valida, por lo cual me surge la pregunta ?Como puedo establecer un marco para discriminar cuando automatizar o no? ?existen algunas reglas báicas? ?o este es un caso extremo dadas las dimenciones de la planta?.
Gracias

Toyota tiene un valor que es respecto para la gente y hace todo lo posible para funcionar en base a este valor. Por ello Toyota solamente automatiza procesos que peligran al ser humano  a sus operadores. Todos los demás se quedan manuales. Transportar partes de cierto peso en distancia relativamente grande representa un peligro para la ergonomÍa que también puede resultar en lesiones de la espalda por ejemplo. En base a esto pues automatizo con los AGV la distribución de materiales. Otro ejemplo son los robots que hacen todas las soldaduras. También esta cantidad de soldadura representa otro peligro por lo que redujo la intervención humana.

Por ende te contestare que la línea fronteriza entre automatizar o no en lean es la seguridad industrial, la salud. Por lo menos esto es el criterio en TPS. Aprovecho para incluir una foto de un afiche de Toyota en el centro de exposición antes de pasar a la planta y confirmará lo que te dije.

Pues una de las últimas inovaciones para migrar a la Industria 4.0, son los Sistemas APS (Advanced Planning & Scheduling). Estos ter permiten optimizar tu cadena productiva de forma eficiente y en tiempo real.

Hola
Ya sé que habláis de la innovación propiamente dicha en el Lean, pero creo que también sería interesante ver como se conjuga esa innovación con las metodologías lean para la gestión de dicha innovación, por ejemplo lean-startup.

Os lo propongo como tema de reflexión.