Cultura organizacional y rotación de personal

Definimos estos dos términos primero. Wikipedia dice de cultura organizacional:

"conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano, aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización)"

Y definimos rotación de personal como el numero de empleados que luego de ingresar se desvinculan de la empresa voluntariamente o no. El Porcentaje de Rotación es la relación que existe entre los Ingresos y Egresos del personal relativo al promedio de empleados de la organización sobre un periodo específico. Un índice bajo de rotación de personal produce un envejecimiento del personal en la empresa, y podría ser la fuente de estancamiento promocional ya que nadie se mueve de su posición. Pero del otro lado cuando el índice es muy alto, la productividad y la calidad de la empresa se ve perjudicado por falta de experiencia en el manejo de los procesos y productos, además de crear una migración de la cultura.

Expliquemos este último punto. Su empresa tiene 100 empleados. Pero por x razón la rotación es de un 2% mensual. Anual representa 24% y tomaría un poco más de 4 años para rotar 100 empleados. Si esta rotación de 100 empleados se limita a una parte fija de la población de empleados, es decir que son los mismos puestos que se rotan durante los 4 años, pues no existe problema mayor de pérdida de cultura, porque habrá una parte que desarrollaran las experiencias, hábitos, y costumbres y valores que llamamos cultura y esta parte seria la mayoría de la organización. Pero suponiendo que la rotación de 100 empleados afecto posiciones dispersas y de manera aleatoria, pues se crearía una fuga de los hábitos, prácticas y creencias de dicha organización a través de la salida de su gente, es decir un cambio de cultura. En el peor de los casos imaginémonos que fuese una separación por cada puesto durante los 4 años, pues el empleado que más durara solamente tendría 4 años al momento de salir y con esto (ni la duración ni la frecuencia) no se forma cultura.

En nuestros diagnósticos de la cultura lean, debemos contemplar secciones que analizan estos indicadores: rotación de personal versus dispersión de puestos rogados. Debe existir para mantener una cultura lean un equilibrio entre la rotación y la dispersión de puestos afectados. De hecho sería hasta recomendable proteger más del 50% de los puestos, de cualquier tipo de rotación para asegurar la sostenibilidad de la cultura lean. Sostener la cultura se hace a través del control de la migración de talentos. En realidad cuando la rotación alcanza niveles importantes y todos tipos de funciones en una organización, ya no se trata más de una simple rotación sino de una migración de talentos y por ende un éxodo de la cultura.

De hecho en empresas como Toyota el empleo tiene tendencia a ser vitalicio. Es de costumbre en Japón que los empleados hacen carrera en la empresa y en ocasiones también les sigan sus hijos.