Lean manufacturing: una vía para el alineamiento organizacional.

Nuestra experiencia durante el 2013 en varios proyectos donde fuimos coach nos lleva a hacer esta pregunta critica:  Tiene su organización indicadores clave de procesos KPIs que parecen contradictorios entre ellos? Si usted es un ejecutivo de la empresa probablemente su repuesta será "Imposible".  Y si no es un ejecutivo su repuesta podría ser "creo que no,  porque son cuidadosamente seleccionados, comentados y seguidos durante todo el año".

Lamentablemente la repuesta no tiene que ver con la calidad de las métricas. Las buenas métricas pueden también producir resultados negativos no esperados como consecuencia de actitudes departamentales inapropiadas. Tomemos los ejemplos de eficiencia, días de inventario de materia prima y/o de productos terminados, y tiempo de entrega. Cuatro métricas fundamentales que la mayoría de las empresas llevan. Cuatro métricas muy buenas además de ser bases para muchas tomas de decisiones en las organizaciones.

1-Eficiencia! Muy buen indicador de costo. Mientras más eficiente la producción, menor el costo unitario, y por ende bueno para la organización.

2- Días de inventario materia prima! Excelente indicador de flujo de efectivo y de lean. Mientras menos inventario de materia prima, más lean la organización y mucho más flujo de dinero, ya que no esta sentado en materiales en el almacén. También es entonces bueno para la organización.

3- Días de inventario productos terminados! Indicador muy bueno para el control de los centros de distribución. Generalmente determinan la programación de la producción. Mientras que este inventario se mantiene por encima de un valor predeterminado por producto no se genera orden de producción para este producto.

4- Tiempo de entrega! Otro indicador excelente para medir la calidad del servicio al cliente. Mientras menos el tiempo de entrega mayor satisfacción del cliente, y claro excelente para la organización.

Sin embargo estos indicadores son contradictorios entre ellos. El gerente de producción siempre quiere órdenes grandes, estables, y sin faltantes de materia prima para maximizar la eficiencia y minimizar las pérdidas por seteo o arranque. Pero el gerente de materiales quiere reducir el inventario de materia prima y para ello trabaja en la reducción de tamaño de lotes por lo que las órdenes grandes de producción desaparecen además del aumento del riesgo de faltantes en función al desempeño del proveedor, sin contar el hecho de provocar más paros y arranques por lotes pequeños de producción. El gerente del centro de distribución a su vez siempre quiere estar por encima del punto de reorden por cada producto y fija este punto relativamente alto y una vez alcanzado ya que esta mayor al historial real de despacho pues no se genera con frecuencia orden de producción y afecta el deseo de eficiencia del gerente de producción. El gerente de ventas siempre quiere entregar rápido con menos lead time o tiempo de entrega posible por lo que apoya al centro de distribución en su fijación de punto de reorden alto pero se encuentra en discusión con producción que no entrega por faltantes de materia prima.

Que puede pasar? El gerente de producción busca la forma de tener su propio inventario de ciertas materias primas problemáticas y lo guarda en sus gavetas fuera del inventario oficial y así no se para además de que combina órdenes de trabajo de un mismo producto para aumentar la utilización y la eficiencia sin considerar la fecha de entrega de cada orden, utilizando recursos que deberían ser dedicados a otros productos que por lo tanto se atrasan y así el centro de distribución y ventas no pueden cumplir. Mientras tanto el de materiales también tiene problemas porque al adelantar órdenes de un producto se usa el inventario alocado a otro producto y se dispara antes de tiempo una orden de compra de materia prima lo que eventualmente aumenta su inventario.

Como pueden observar, son situaciones reales y comunes de las empresas. Los indicadores cuyos objetivos son buenos todos para la salud de la organización parecen sin embargo contradictorios. El problema de contradicción no reside en los indicadores en si, sino:

1- en la carencia de trabajo en equipo. Cada gerente tiene sus beneficios salariales en función a sus objetivos previamente determinados y su desempeño laboral.  Al final del periodo son evaluados contra sus logros de estos objetivos. La gente siempre tratara de buscar la forma de cumplir.  El sistema de compensación debe innovar para evitar estos conflictos.

2- en la falta de una visión estratégica compartida. En muchos la corporación no comunica correctamente a los niveles operativos la verdadera estrategia directriz, sino la iniciativas estratégicas de apoyo. En otros casos ni se tiene clara la visión del futuro, el norte a seguir.  En el primer caso el Hoshin Kanri como herramienta toma importancia vital en el despliegue compartido de la directrices corporativas y en el segundo caso el establecimiento de un SIPOC ideal es un buen comienzo para definir y aclarar la visión real del futuro.
 
3- en la creación de áreas funcionales en vez de procesos inter-funcionales. Las empresas crean departamentos y cada departamento tiene su gobierno, pues funcionan aislados. Las empresas tienen una estructura, un organigrama vertical por lo que reportan hacia arriba y la comunicación o interacción horizontal pierde poder e importancia. De las dos formas se pierde de vista la imagen macro. Son pintores y cada quien pinta en su pedacito de lienzo sin tener en cuenta el cuadro final, el que ve el público en este caso el cliente.  Toyota ha adoptado una estructura horizontal y su término es Kinohbetsu Kanri.  Tienen interacción horizontal a través de los diferentes procesos y departamentales.

En conclusión la selección de indicadores debe ser sensible a la cultura organizacional existente, de lo contrario estos indicadores dejarán una percepción de contradicción en la operación rutinaria diaria de la organización que se refleja en la dificultad de lograr simultáneamente todos los objetivos planteados, en los conflictos interdepartamentales y la lucha para el poder, en la rotación gerencial. Conocemos casos, múltiples casos donde como resultado de una lucha interna entre operaciones y logística uno de los dos sale de la empresa. De hecho tenemos en nuestro cuerpo de consultores ejemplos de ello.